首席人才官：谷歌是如何管理聪明人的？
《谷歌如何做事》(How Google Works)是谷歌高级顾问乔纳森·罗森博格(Jonathan Rosenberg) 和执行董事长艾瑞克·施密特(Eric Schmidt)2014年写的一本书。此书算是掀起了谷歌的神秘盖头，让我们看到了谷歌的到底是如何管理聪明人的。
这是一本讲述谷歌文化、策略、用人、决策、沟通、创新的书，内容包罗万象，但侧重不一：有些方面很短很简单，如“策略”和规划部分，有的部分很长很精彩，比如谷歌的人才战略。看完此书，感觉谷歌的管理大部分是用逆向思维，在颠覆商学院的传统管理思维。例如在商业计划上，“我们没法告诉你如何制定商业计划。
谷歌对于用人极其看重。为了不拘一格招人才，谷歌采取了高校招聘的思路：美国高校请神容易送神难，因为终身教授制度的存在，招错人很麻烦，故而招一个人需成立一个招聘委员会。谷歌也有招聘人的团队，让会面试的人去组织面试，平级相招。招一个很烂的人进来当你平行部门的负责人，你自己做事会难很多。那么，谷歌招人的标准究竟有那些？
这人要有激情，而且是“学习的野兽”
这人的专才重要，聪明更重要。应聘者对招人的人热情重要，对其他人也热情更重要。书中有例子称，有人到谷歌应聘，只顾应付招聘的人员，对门口秘书很马虎，结果被刷掉。有才能重要，有趣也重要。谷歌招人自然也去上网搜索，看此人平时是什么样子。如果搜到有人在网上很疯狂怎么办？有一些狂欢的照片怎么办？书中说谷歌不会因此不招一个人。有趣、有激情的人，在网络上通常也活跃，且擅长网络媒体的使用。
不过谷歌高管也是人，也会走眼，尤其是受精英主义影响的时候。公司营销部曾有一个自学成才的小伙子，有人建议他转做产品开发。公司高管因其学历不合公司标准，硬是不予批准。小伙子后来离开了谷歌，创办了Instagram，再往后，Instagram就被脸书以10亿收购了。
大手笔的“宁可错招一千，不过错过一个”的好例子一样也有：谷歌高管有次参加活动，和一群罗德奖学者会面，公司想招这些学者中的一些人，但是不知道招谁，什么岗位合适。请示共同创办人之一谢尔盖·米克哈伊洛维奇·布林的时候，布林说：“这还用想吗？统统给我招下来。”有实力的人就是可以这么任性！
心术不正的人难以在谷歌有大发展
谷歌有“不作恶”的口号。公司称有两种人，一种是骑士(knights)，一种是终归要成为“弃士”的“恶人”。“恶人”包括嫉妒纷争、争功抢功的传统坏蛋，也包括有些所谓能耐但心术不正的新型坏蛋。我们常听一些神奇的营销点子，教人如何把梳子卖给和尚。在谷歌，这些人也被归类为“恶人”。我在网上说到这个例子，有读者说在中国这么去经营还不饿死？我想也不是这样。号称“营销为王”实质上“忽悠为王”的年代，弄虚作假的人不少，最终成气候的也是少数。一时成气候，若无符合大众实际需要的产品，最终也都倒掉了。
提供有趣的工作环境
网罗一群聪明人，必须提供宽松的环境。谷歌高管说一个企业不要教人怎么思想，而要学习如何管理人们的工作环境，让人每天都开开心心来上班。工作和生活的平衡本来就是伪命题，区分得太死板不现实也不必要。工作就是生活的一部分，生活也可以是工作的一部分。谷歌给员工责任和自由，不硬性规定他们的时间安排，而是让他们对自己做的事情产生自主权。
其他管理建议：在中国或许会水土不服
书中还有很多实用的管理建议。举几个例子：人多嘴杂是非多，人太少又难以汇聚智慧，谷歌创始人布林说两块比萨饼能喂饱的团队规模最合适，这就是所谓“两块比萨饼原则”。公司领导员工，要上得厅堂下得厨房，事大事小都不嫌弃，能上能下。公司高管有时候会去捡过道中的垃圾。谷歌没有人职位高到小事不用去伸手。决策的时候，当领导的人不能先发话。领导先把调子一定，就很难听到不同的声音了。这会导致潜在风险、问题得不到充分暴露，更好的方案无法及时曝光。
也有一些管理风格，可能很多企业实施起来比较伤筋动骨。在沟通上，谷歌默认姿态是开放而不是封闭。比如虽然邮件有“暗送”(BCC)功能，作者要你每次使用暗送功能的时候都想想自己到底想干什么？到底有什么想隐瞒？最好是不要暗送，要么不抄送，要不公开抄送。另外一种默认的态度，是肯定而不是否定，不轻易否决一个创意。书中弘扬“说是”而非“说不”的文化。很多好的想法，老板听也没怎么听，三言两语就给骂死了。这些管理风格，在崇尚含蓄和面子的中国，也不知会不会水土不服。
不过，书中描述的不少原则颇有新意。如今很多企业太看重市场营销，总在颠覆“酒香不怕巷子深”的传统智慧。新创高科技企业又把这种营销智慧给颠覆回来：比如谷歌重视“技术洞察力”，不看重市场研究。后者只会带来“30种口味的平庸”。书中引用亚马逊创始人贝佐斯(Jeff Bezos)的话说：“在旧世界，你用三分力气做产品，七分力气做营销。在新世界，这个比例颠倒了过来。”在谷歌，产品才是最重要的。一个公司开会，如果一半人都对产品一窍不通，那是会很危险的事。这一点苹果的乔布斯也说过：客户有时候不知道自己需要什么，你只能先做出来给他们看。你不能指望做一个平庸的产品，然后用营销、公关、炒作、忽悠，去推向市场。
谷歌思维，本质上根植于对新型工作者的深刻认识。不是让人去适应公司文化，而是“公司去适应人”，比如塞拉尔·卡曼佳(Salar Kamangar)做AdWords做到一定阶段，不满足了，公司一时没有适合他的职位去提升他，于是“创造职位”，让他去做Youtube负责人。
可以说如今的高科技企业，已经进入了“后知识经济时代”。主导企业发展的不是专业知识，而是专业知识和创意的组合。这可以说是一个“创意经济”的时代。书中称其员工为“聪明的创意人员”(smartcreatives)，而不是彼得·德鲁克所说的“知识工人”，也不是我们国内常说的“IT民工”、“码农”、“程序猿”。
《谷歌如何做事》给我们抛出了一些“默认值为开放”、“不对称报酬”之类新概念，也颠覆了一些传统的思维，值得当今的高科技企业管理者和从业者好好去看。
