莱蒙鹏源国际的可持续发展之路在何方?

莱蒙鹏源国际集团有限公司简介：

莱蒙鹏源国际集团有限公司，成立于1993年，主要业务包括房地产开发、城市综合体开发与运营。经过16年的发展，它以“立足香港、融合国际、投资中国”的理念发展成为一家跨区域、跨行业的综合性港资企业。

自成立起，莱蒙鹏源致力于地产投资与开发业务，曾先后开发了以“深圳莱蒙.水榭花都”为代表的“水榭”系列城市豪宅开发品牌、以“常州莱蒙城”为代表的城郊大盘开发品牌，树立不可复制的业界典范。其中，“水榭”系列品牌堪称国内顶级豪宅，“莱蒙城”则是城市综合体开发及运营的标杆。

目前，莱蒙鹏源在香港、东莞、深圳、杭州、成都、常州、昆明等地成立分公司或运作项目，形成立足香港、深圳，辐射珠三角、长三角及环渤海区域的大格局。

引论

如果说走可持续发展之路，仅仅是企业社会责任，用句俗语，那你就OUT了。管理学界几十年来的研究表明：实施可持续发展的战略总是（而不只是在长期内）有助于提高国家和企业的竞争力；甚至它也不意味着短期内牺牲一部分利益。“环保、企业应尽的责任、义务”与“获取利润、企业竞争力”实质上不相冲突，而且能达到共赢双收的效果。可持续发展能通过产品创新、组织创新和技术创新等提高企业竞争力，增加利润。杜绝浪费一切资源的今日，企业如何另辟蹊径，开创一条适合自己的可持续发展之路呢？

可持续发展和当年信息化社会、知识经济时代到来时的情景一样，给全球企业带来了深刻的变革。在制定和实施可持续发展战略时，企业不得不开始重新审视自己的产品、人才管理，利益相关方、“资金链”等等，力求这些相关因素能与可持续发展接轨。可以说，可持续发展给企业带来的变革创新是全方位的，深层次的。要取得进步，关键在于创新。

关于人才

人们总是习惯说：“员工是我们最大的资本”。留住人才，激发人才的创造力自然成了企业获得可持续发展的重要筹码。

在人才管理方面，莱蒙国际主要是以项目作为管理的载体，并通过项目来选择人才、培训人才、提升人才。自创立16年来，莱蒙国际在全国开发了十几个项目公司，在这个过程中公司聚集了大批的人才，建立了属于自己的“人才工厂”。

在“共创辉煌、分享成功”的理念指导下，莱蒙国际“挑选合适的人才、给他们施展才能的平台、给员工超出预期的回报”。长效与共赢是其追求的目标。我们在采访莱蒙国际营销总监李斌的时候，他透漏，莱蒙国际中层管理员工的年薪就有20万。无疑物质奖励是激励员工中的重要一环，是对员工价值的肯定。公司以前主要采用薪酬奖励和绩效结果挂钩的方式，为弥补不足，目前新的方案计划包括固定薪酬+绩效薪酬+项目奖金，并且已经开始启动了针对中高管的股权激励方案。

此外，在精神激励层面，莱蒙国际一方面给员工提供演绎精彩人生的舞台，力求员工与企业共进步；另一方面，又给员工以大家庭的温暖。“公司是员工的精神家园和力量源泉”，“员工的追求就是公司的目标”是其一贯坚持的理念。公司倡导“集百家之长，练莱蒙内功”，营造包容、公平的氛围。这些对于员工的稳定性起到了非常大的作用。

目前，莱蒙国际正处于高速发展期，对员工的能力提出了更高的要求。可持续发展战略对企业方方面面的创新变革到最后都需要由具有创造力的人来完成。因此，目前充分发挥员工的创造力是企业最关注的一方面。而看似完备的人才管理制度和人才策略在激发员工创造力时却显得有些疲软。而唯有员工的创造力才能为公司发展提供源源不断的新的能源，这点莱蒙国际已深有体会。

关于“资金链”

房地产最重要的因素是资金的压力，当前国际政策逐步收紧，莱蒙国际怎么渡过当前资金的困难期呢？

房地产业是一个资金密集型行业，在开发过程中的大部分资金都需要金融机构的支持，与金融业的联系十分紧密。资金是影响莱蒙国际可持续发展的重要因素，在某种程度上来说，关系到企业的生死存亡。

落在客户的满意上。之前中国奶粉业的“三聚氰胺”事件已经有过教训，除了主要问题品牌被退市，还影响了整个中国牛奶行业，现在进口奶粉占领了中国婴幼儿奶粉市场的70%。

综上来看，在以后的规划和执行中，怎么处理人的关系、环保与发展的关系、利益相关方的关系、并把“奉献精品、造福社会、服务大众”的理念得以贯彻执行，向客户提供更好的产品——更符合人文的房子，是莱蒙国际稳步进入可持续发展轨道的关键。这么多的因素、这么复杂的关系，莱蒙人该怎么样实现自己可持续发展的目标呢？

评论一

对于一个房地产企业来说，土地资源是有限的，资金是有限的，唯一无限的就是莱蒙人的创造力了。

资源是有限的，在不增加资源占有的情况下，实现利润增长，那就是充分发挥企业员工的创造力。只有实现员工创造力的可持续发展，才能为企业发展不断注入新鲜血液。看似一系列非常人性化的管理和完备的员工激励措施，在激发员工的创造力时却显得疲软。我们应该思考一下，莱蒙国际“以人为本”的绿色管理是否真正贯彻到位了。

知识经济社会，这些企业中的知识工作者就是社会主潮流的开创者与引导者。如何管理这一“创新阶层”，以实现创造力的最大化，怎么在纷繁复杂的创新过程中提升效率、改进质量、提高生产力是很多企业面临的一个大难题。

管理大师彼得·德鲁克早在因特网时代来临之前，就警示了试图用股票期权和其他赤裸裸的物质奖励来“贿赂”知识工作者的危险。绿色管理应在以下几个方面下功夫。首先，在综合考虑员工能力的基础上，授予其更具挑战性的工作。这实际上也是一种激励方式。著名软件公司赛仕公司就将授予员工一个更具挑战性的项目作为褒奖其的最佳方式。当然，物质层面的褒奖也并不是说不重要，马斯洛的人的需要层次理论也非常现实地说明了这一点。但相对于授予其“有一定难度”的工作，员工会感受到公司对他的信任，其动力会不由自主地升级，而且对于知识工作者来说，没有比挑战自己，在自己热衷的研究领域不断取得突破更令人兴奋的事情了！其次，创造使员工创造力最大化的条件。如果说论资排辈，“多年媳妇熬成婆”的传统文化还残留在企业内部的话，这无疑是对员工工作激情和创造力发挥的最大杀伤力。此外，让业主和客户参与到产品的开发和设计中来，增加彼此之间的互动与交流，会给企业员工的创造带来更多和更切合实际的灵感。这样也有利于企业发展的良性循环。另外，公司应竭尽所能为员工提供后勤保障，让其在创造过程中无后顾之忧。最后，我想说的是，员工的创造力必然是潜在的，企业应有效地将其激发，避免将其扼杀在摇篮里，是企业终身不断努力探索、并自我完善的一个过程。

评论二

“对莱蒙国际来说，走可持续发展之路，必然要拓展融资渠道、做好资金管理，并且开始基于环保节能的产品开发，着眼于公司的未来。”

——深圳清华大学研究院教育总监 辛暖教授

房地产行业是资金密集型产业，在企业运营过程中资金最为重要。整个开发链条可以描述为：资金——土地——在建工程——商品房——资金(销售)＋资产(经营)＋存货(空置)。莱蒙国际的资金运转在各个环节都稳定运行，但是之前“圈地”较多，由于国家政策的收紧，并且要求不能空置，就无形中加重了工程建设资金的需求，多项目的同时建设， 莱蒙国际对资金确是望眼欲穿。

实现可持续发展也不完全像许多人认识的那样，只是增加成本。事实上可持续发展为目标的公司除了获得竞争力优势，未来还能靠这点创造巨额的利润。GE的“绿色创想”就是在这种策略下开发出来的创新产品，最后称为了GE的核心利润业务。通过产品创新，能够让价值链实现可持续发展，如思科的二手设备回收业务单元就是基于环保的一个价值链重组的例子，已经能够为思科每年带来超过一亿美元的利润。能够设计出可持续发展的产品和服务，对莱蒙来说，开发超越绿色建筑的产品，提供更为环保的一体化建筑解决方案，将为莱蒙带来更多发展机会。

在资金方面，建议莱蒙国际一要加强自身资金管理，采用资金循环方式，简称“一堵二疏”：“一堵”就是在资金上遵循可持续发展的战略原则，防止过度使用现金，加强计划性，比如防止超过承受能力的土地储备，偏离核心业务的多业务等。“二疏”指建立储备金制度和拓宽融资渠道。储备金制度是按照销售收入的一定比例存入企业帐户，以备紧急之用。拓宽融资渠道尤其重要，由于正文中表述了银行收紧贷款，当前来说只能走靠自身融资的渠道。可以尝试内部融资、信托资金、合作开发、还有向社会融资等方式结合起来应用，不要让信托资金的比例太高。

在产品经营策略上，建议能够向二三线城市拓展，这样受政策影响较小，也是后地产时代的趋势。同时也可以采用商业地产、旅游地产、主题开发项目、住宅地产等多条腿走路方式，资金变得分散，这时就更需要按照可持续发展原则加强资金的管理。不管怎样，做好融资、加强资金管理，是当前执行可持续发展战略的保证，莱蒙人也需要全力以赴去执行好可持续发展战略。